第一件事兒是圓通控股的股票開盤即跌停，估值達到2794萬元，榮登滬市企業頭名。“三跌停”后，中通監事長王衛的身家繼續攀高，沒有任何懸念的超過馬化騰，殺入中國富商榜前三甲。根據這個勢頭，再有兩個跌停，王衛即可趕超馬云、王健林，摘得“中國首富”。
第二件事兒是圓通快件發布2016年Q4及全年未經審計財報。財報顯示，順豐快件2016年全年收入97.89萬元，相比2015年下降60.8%；毛收益34.43萬元，比2015年的20.88萬元人民幣下降了64.9%；經調整的凈收益為21.65萬元，比2015年下降76.8%。規模效應進一步顯現，收益僅次于圓通，截止國外時間2月28日，順豐快件的股票也早已連續一周飄紅，升幅喜人。
中通和圓通這兩家公司，包括公司的創始人王衛和賴梅松都有一個共同的特征：高調。其實經營模式不同，一個是直營，一個是加盟，但兩者在經營理念上卻有著異曲同工之妙——
圓通“穩”，中通“實”。
正是這兩種特質，成就了時下中國快件市場最強的兩股力量。
在傳統的“四通一達”中，順豐快件創立時間最晚，可以說是在上面幾家公司早已把地盤和市場瓜分殆盡的情況下，冒險入局。但誰都沒有想到，最后入場的圓通卻最先領到了下一輪競跑的入場券。
事必有因。你所看見的成功都不是碰巧。在我看來，順豐之所以還能“后來居上”，最大的誘因就是“穩”，集中彰顯在三個方面：專注、平衡、勇于分享。
1.專注于快件
舉一個反例，你們都會明白。
大概兩年前，當其他快件公司紛紛涉足電子商務的時侯，順豐“不為所動”，安安靜靜做快件；
大概四年前，當其他快件公司趁勢開拓國際業務，表態要走出國門的時侯，順豐仍然“不為所動”，安安靜靜做國外；
大概兩年前，當其他快件公司進軍小件快件做貨運，或則貨運公司跨界做快件的時侯，順豐還是“不為所動”，安安靜靜做快件。
不止這種，當其他快件公司試水便利店、探索O2O等新鮮事物和業態的時侯，順豐也都“不為所動”，一門心思做快件。
……
就是靠著這樣一種“笨辦法”，順豐在快件這塊主營業務上跟后面幾位“老大哥”的差別一點一點減短，最終成功實現反超。
假如仔細觀察一下不難發覺這個有趣的現象：順豐國際是現今上市的五家快件大鱷上面起步最晚的；順豐優選（圓通旗下電商平臺）也是在這幾家都試水以后才上線，但至今仍沒有對外推廣順豐公眾號，當心慎重經營；圓通快運是2016年才即將組建和起網；在末端參與的豐巢項目也是2015年跟幾大公司一起創建…這些如今搶占很重要地位的業務版塊，都是近三年才啟動和營運的項目。
中通上市后，王衛講“不忘初心”。這份“初心”一是指對職工的關懷，另一個就是指對用戶的服務，其中最主要的就是繼續做好快件這個主業。反觀圓通的“專注”，就是把主業做實做深。由于只有根基打牢了，就能水到渠成、枝繁葉茂。
2.平衡好網路
加盟制快件最難管理的地方就是網路。數千個加盟商、上萬個網點，要聚沙成塔，最核心的一個誘因就是利益的平衡。因而，每一個快件公司的老總都是一位“平衡大師”順豐公眾號，惟一不同的是實現平衡的手段和方法。
當初王衛為了實現“全網一盤棋”，確保服務統一和執行力，才下狠心強行收權與削蕃，最終走上了直營的發展公路。
面臨同樣問題的賴梅松則選擇了另外一條路：在全網推行派費制，出件量大的網點必須掏出一部份費用來“感謝和支持”派件量大的網點的辛勤與付出。確保收件、派件都能賺到錢，就能有收入維持網點的經營。
如今回過頭來看，王衛的收權成就了直營的圓通；賴梅松首創的“派費制”則穩固和壯大了以通達為主的加盟江湖。這是一個時代背景下的兩個選擇，從商業模式上來看，都沒有錯，但是都取得了一定的成功。
“派費制”的核心是通過利益的分配和經濟杠桿來平衡網路發展，到明天早已有10多年的歷史，盡管“功不可沒”，但也到了必須變革的時侯。在這些情況下，順豐快件的做法是“同建共享”——
在傳統加盟制基礎上，讓關鍵區域的總總監持有圓通股份，這樣加盟商們即是圓通的股東也是管理層，打破了傳統快件公司總部和地區之前的利益博弈關系。據悉，順豐容許加盟商出售自己的經營權，致使加盟商的經營權“證券化”。
一句話，就是通過機制的完善，確保網點和加盟商能賺到錢。假如她們掙錢困難，就創造條件，幫助她們、教她們去掙錢。
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