從本地服務到本地零售，再到線上零售。
文丨馬可欣
編輯丨管藝雯
“零售就是新大陸，我們就是哥倫布。”2020 年 9 月，長沙，美團到家事業群年度戰略會，事業群總裁王莆中講到這番話時難掩興奮。
他的大意是，人類歷史早期，各文明孤立發展。當第一個航海家登上美洲大陸，他為這片蠻荒之地接入了近現代文明。縱觀人類歷史，一旦科技能力突破地理的圍欄，文明就開始融合。一個高階文明出現，會帶著一個低階文明往上走。
零售的變革也是如此。根據不同的履約時效，零售目前被分為多日達、次日達和 30 分鐘達三種模式，淘寶、拼多多等以多日達的時效提供豐富海量商品，京東以自建倉庫和配送團隊的方式實現當日和次日達的快速履約，美團、餓了么等以外賣為核心逐漸外延，配送時效控制在數十分鐘。
這三種業務形態代表的公司過去各自為戰，用戶心智、品類選擇、供應鏈形式都不相同，但本質上它們解決的都是 “給用戶送東西” 的需求。一位美團人士說，他過去就判斷這幾家公司之間 “遲早有一戰，三個賽道變為一個戰場”。
這件事情已經發生。2020 年底，美團到家事業群閃購事業部被拆分為三個獨立業務部：閃購、醫藥和團好貨，一些美團人士稱它們為 “到家三兄弟”。通過這三個業務，美團試圖實現零售業務的兩次跨越 —— 從本地服務到本地零售再到線上零售。美團先從送餐向送萬物跨越，再從近場電商向遠場電商延伸。9 個月后，零售的地位又在戰略維度被提升，美團把集團戰略從 “Food + ” 升級成了 “零售 + 科技”。
美團一步步進行零售探索的同時，阿里、京東、字節跳動和拼多多都在加快自己在同城業務的步伐，深入美團腹地。
阿里把所有和生活服務相關的業務整合交給合伙人俞永福統一管理；去年下半年開始，京東零售最關注的競爭對手從阿里轉向了美團，還于近期開始試點餐飲外賣；字節跳動在本地生活加大了投入，還開始試點自營超市業務 “抖超送貨上門”；拼多多與美團的競爭正從社區團購延伸到同城業務，拼多多今年 4 月也開始試水同城業務。
2018 年底，美團創始人兼 CEO 王興在飯否上說：“把海洋視為坦途而非屏障大概是海洋文明和大陸文明的最大區別。我常常想起一個朋友說的：帆船是這個世界上最浪漫最自由的交通工具。只要你掌握了帆船的操作方式，理論上你可以從這個港口出發，去往世界上任何地方。”
這充滿理想主義色彩。這些公司不是沒有設想過駕馭一艘帆船的難度，但現實比他們想象中更難。
閃購：比餐飲外賣更復雜、也更慢
2022 年第一季度，閃購日均單量超過 390 萬（包含醫藥），約為餐飲外賣的十分之一。
閃購已經獨立四年。2018 年 7 月，美團成立閃購事業部，將閃購作為獨立品牌推出，當時的閃購已經是一個日單量超過百萬的業務。此前，該業務存在于外賣業務里，名為 “速購”，獨立后，“速” 被改為聽起來更快的 “閃”。
閃購是外賣業務的品類拓展，是美團從送餐到送萬物的延伸。對于身陷 “潮汐效應” 的騎手來說，閃購也是一個很好的補充，能讓他們的 “電驢” 在午餐、晚餐兩個送餐高峰之外的時段也飛馳起來。
閃購每年日單量增長率保持在 50% 以上，美團管理層曾數次在業績電話會中用 “增長強勁” 形容這個業務，但一位美團人士認為閃購業務基數低，單看增長率沒什么意義，“發展這么多年，閃購還是在日均三四百萬單、峰值六七百萬單的狀態徘徊，與早期外賣相比，增長很慢。”
閃購比餐飲外賣涉及更復雜的線下業態和商品品類，對美團是機遇，也是掣肘。
2019 年，王莆中每周定期和閃購員工湊在會議室里，他們花上一天時間，一個品類一個品類地討論，看機會，看各種模式。“那時大家都贊同閃購該做，但不知從何切入。” 一位美團人士回憶。
討論的焦點歷經幾輪變化，從 KA 商家（即大賣場）到生鮮到鮮花再到醫藥。在另一位美團人士的記憶里，“重點一直在變，每次行研團隊分享了一些行業變化，我們就開始看這對閃購是不是個機會點，再詳細規劃。”
那一年 8 月，一個名為 “菜大全” 的項目在這樣的密集討論中誕生。
菜大全做的是菜市場代運營，即在菜市場設置一個柜臺，從菜場攤販處拿貨，進行品控、初加工后，加些溢價，放在閃購上以菜大全的品牌售賣。
在當時，行業與美團尚處于生鮮電商的熱潮。外部，資本市場熱情地把錢砸入叮咚買菜、樸樸超市；內部，美團先后啟動了生鮮超市 “小象生鮮”（2018 年 5 月）、向餐飲商家供貨的 B2B 業務 “快驢”（2018 年 10 月）和做前置倉的美團買菜（2019 年 1 月）—— 但這三個項目都處于探索階段，未取得質的飛躍。
菜大全成為美團在大力投入社區團購前的最后一個生鮮探索項目，也是美團閃購在生鮮領域的首個獨立項目。
菜大全想用加盟商模式，將菜市場的供給導入到閃購，但加盟商與美團并非一條心。加盟商為了賺錢，把商品溢價率提高了 100% - 200%，這導致用戶體驗差；平臺為了單量，收回定價權，把溢價率限制在 30% 到 40%，加盟商叫苦不迭。矛盾無法解決。
此外，菜市場的營業時長、商品 SKU 有限，還曾嘗試在菜市場建立倉庫和建立店倉一體的超市，但這些模式在小范圍試點后都沒有推行下去。一年多后自營配送模式，菜大全以失敗告終。它逐漸從美團首頁的金剛位（頁面核心功能區）上消失。
2021 年 5 月，一部分菜大全的員工被調往廣東惠州支援一個新項目 —— 歪馬送酒，由原來帶隊菜大全的程明負責，團隊也幾乎是菜大全的原班人馬。它模仿創業公司 “酒小二”，采取前置倉和中心倉的自營模式配送酒水。
酒水外賣市場足夠大，市場空間超過千億，美團想在其中賺到更多的錢。酒水毛利高，一位歪馬送酒人士說：“測了一下 UE 模型，發現每天配送 40 單就能覆蓋日常運營的成本。”
歪馬送酒采取私域運營，陣地是微信小程序、公眾號和社群。做地推時，員工逮到一個人就讓他關注公眾號，再送他兩罐啤酒，“當時想驗證下去平臺化獨立發展的可行性，但沒有平臺的勢能，推廣起來非常吃力。” 上述人士說。
至今，歪馬送酒仍在探索中，僅在惠州、深圳、河源、佛山、東莞和中山六個城市上線，業務版圖尚未拓展到廣東之外。
而一些品類旺盛生長。比如醫藥（將在下一章詳細介紹）和鮮花。
每年情人節、七夕節等幾個節日，總能在街頭巷尾看到身著黃色制服、手捧大束鮮花的美團騎手。美團員工以這些節日為坐標，備貨、作戰、復盤，一場仗剛過，就是下一個節日，往復循環。
騎手手中的鮮花幾乎撐起了閃購的所有峰值。2021 年七夕當天，閃購日單量突破 650 萬，而且鮮花毛利率高，超過 50%。
一些美團人士認為，醫藥和鮮花快速增長，源于它們契合了用戶在特定場景下的即時配送需求。而這也是閃購當前面臨的天花板：仍局限在應急場景。
2020 年底，伴隨著閃購事業部一分為三，閃購被交到了肖昆手中。肖昆技術出身，在百度有過 6 年工作經驗。加入美團前，他在海致科技擔任副總裁，負責 BDP（商業數據平臺）業務。在閃購，肖昆是一個 “沖得很靠前” 的人。他會親自拜訪商家，做大量調研。“他很快成長為一個干業務、懂業務的人。” 一位接近他的人士評價。
肖昆撞上了閃購發展的重要契機：疫情。疫情雖然在短期內削弱了供給，但放大了人們的應急需求，“以前是懶得出門，現在是出不了門。” 過去兩年，用戶的消費習慣隨之改變。換句話說，整個社會變得更急了 —— 但這并沒有解決閃購的根本問題。
閃購的本質是在零售商與用戶之間提供配送到家的服務。而用戶只有在對價格不敏感或者非常著急的情況才會想起閃購。一位美團人士認為，閃購增長受限，根本問題是供給，用戶想買的東西買不到，買得到的商品溢價太高。
這與閃購的經營模式有關。早期閃購上的商家以散店為主。截至 2021 年 9 月，閃購上有超過 50 萬家散店。美團每日七八千萬的日活躍用戶（DAU）攤到每個商家就變得很少。一些夫妻老婆店，日銷不過十幾單。
這些商家不僅要付給美團每單 3 到 5 個百分點的傭金，還要全額承擔運費。據一位美團第三方合作人士介紹，散店商家買流量、做活動，上線閃購前三個月基本上都在虧錢。為了賺錢，散店商家的應對策略是漲價，線上商品的價格通常高于線下價格。
而線上線下必須同價、SKU 更加豐富的 KA 商家對閃購的依賴不強。它們線下客流豐沛、自帶品牌效應。為了把大賣場搬到線上，閃購給它們提供了更低的傭金點位和更多的補貼。一位美團人士總結閃購過去是 “從散店賺利潤，從 KA 賺流量”。目前閃購上的 KA 商家數量已超過散店。
閃購內部曾提出，一座城市的供給像金字塔，從大賣場到超市、便利店、生鮮水果店，再到專賣店，每一層都應該有優質供給。為此，閃購嘗試過多種運營方式。包括按照品類、品牌、蜂窩（按照等邊六邊形把一個城市劃分為不同業務片區）、區域和用戶規模等方式劃分運營人員。
其中，蜂窩運營組演化為了閃購的創新項目 “美團閃電倉”。閃電倉采取前置倉模式，要求合作商家滿足一定數量 SKU，24 小時服務于閃購。相應地，閃購在初期給予其流量、補貼扶持。
《晚點 》了解到，閃購目前已是京東最為關注的一個競對業務。去年開始，閃購加大了在京東的優勢品類商超和消費電子上的投入，比如去年閃購就和小米之家展開了合作，試圖幫助小米賣手機。在同城領域，京東接受在商超上和美團長期競爭；但它認為自己的基本盤—— 消費電子 ——不能被動搖。
2021 年，與閃購合作的消費電子品牌數量較前一年增加兩倍多。雖然閃購在需求端尚未帶來實際沖擊，用戶也尚未形成在閃購上購買消費電子產品的心智。但其在供給端的動作足以引起京東的警覺，“如果美團能跑通這個模式并推廣，覆蓋的市場會非常可怕。” 一位京東人士說。
據了解，2021 年，閃購實現了 600 億到 700 億的 GTV（交易金額）。這年秋天，肖昆在美團閃購零售大會上發言稱，即時零售五年以后的市場規模是 1 萬億，而美團要拿下其中的 4000 億。
美團 CFO 陳少暉在 2021 年第四季度業績電話會上說，閃購中期目標是 1 天 1000 萬單，對比外賣 1 天 1 億單，閃購的增長會更快。
“富二代”，一位行業人士這么形容這個脫胎于外賣的業務。它享受著外賣業務搭建起的配送網絡，能復用外賣的技術和基礎能力，用戶也基本是從外賣導流而來。
過去，閃購甚至沒有能力支撐起一個自己的 BD（商務拓展）團隊，而是借用餐飲外賣的 BD，并由閃購的運營團隊兼任部分 BD 工作。但是，閃購的工作沒有寫進外賣 BD 的 KPI。這也導致閃購在很長一段時間供給增長乏力。
不過，閃購正變得愈發獨立。據了解，閃購正在長沙、合肥試點自建 BD 團隊。
醫藥：一邊狂奔，一邊憂慮
醫藥是第一個，也是目前為止唯一一個從美團閃購中獨立出來的品類。2021 年底，美團買藥日單量突破 100 萬單，相較于 2019 年底翻了近 5 倍。
美團買藥最大的不確定性來自政策。2022 年 6 月，《互聯網診療監管細則（試行）》正式發布并開始施行。《細則》嚴禁平臺在處方開具前向患者提供處方藥，且線上禁止初診，只允許復診開方。
處方藥在美團買藥總訂單量中占 3-4 成。政策從頒布到執行有半年到一年的窗口期。“內部算過，政策真正落地，平臺上處方藥的銷量砍半都不止。” 一位美團人士說。今年的預算和目標，美團買藥修改了好幾版。激進版的目標是要在年底達到 200 萬單，保守版把這個數字下調到了 150。
美團買藥的獨立也有其政策背景。2019 年 8 月，新《藥品管理法》審議通過，允許 “處方藥在一定條件下通過網絡進行銷售”，并于該年 12 月 1 日起正式實施。這打破了此前長達四年處方藥被禁止線上銷售的局面。此時，美團買藥日均單量已有 20 萬單左右，與餓了么不相上下，占閃購總單量約 1/5 。
醫藥復雜、特殊。它包括處方藥、非處方藥、醫療器械，它面臨更強的監管，涉及嚴格的資質。無論是 B 端的商品上線，還是 C 端的購物流程，它跟閃購其他品類都太不一樣，必須單獨進行產品設計。
2019 底，閃購的醫藥品類成立了獨立的產品組自營配送模式，組織架構上仍屬于閃購。初期能在美團買藥上線的基本是連鎖藥店，“藥是嚴肅品類，需要更強的背書。” 上述美團人士說。連鎖藥店帶來的最大便利是規模可以快速增長，因為能直接 “談總部”，“一個總部就覆蓋了它下面幾千家門店。”
但棘手的問題是，用戶需求很難被刺激。2020 年上半年，外賣每天能為買藥帶來 100 萬的流量，然而大部分用戶沒有購藥需求，只是點進來隨便看看。早期，美團買藥曾嘗試過各種推薦機制，效果很差。
藥品營銷必須克制，平臺不能鼓勵用戶買藥。商品推薦模塊，外賣和閃購一般叫 “猜你喜歡”，“但藥品怎么能猜你喜歡？” 一位美團人士稱他們不管是營銷手段，還是產品設計，都要圍繞弱化推薦的感知去做。
2020 年 5 月，增長的抓手被找到了。美團買藥推出了 “ 1 分錢小藥箱” 活動，只要是第一次在美團買藥的用戶，都能用 1 分錢買到美團定制的小藥箱。小藥箱通體刷上了 “美團黃”，是一個放到用戶家里的廣告，提醒他們美團可以買藥。這是一次成功的營銷。4 個月后，美團小藥箱銷量突破 150 萬只。
同年 6 月，李錦飛加入美團，從原負責人趙鵬飛手中接過這個蓬勃發展的業務。當時美團買藥單量超過 40 萬單。運營、研發相繼獨立，團隊徹底從閃購中剝離出來。
醫藥于李錦飛而言是全新領域。李錦飛產品經理出身，他曾在百度負責過知道、文庫、新知、選車，創業失敗后加入滴滴，擔任公共交通事業部負責人。員工們提起李錦飛最常用的詞 “聰明”、“勤奮”——這也是美團員工提起業務一號位時最常用的兩個詞。
聰明在美團意味著善于吸收，消化，迭代，繼而形成一套自己的邏輯。加入美團前幾個月，李錦飛頻繁出差，瘋狂拜訪業內 “大佬”，挖人。“他刷認知的速度很快，這在內部是公認的。” 一位美團人士說。
開會時，李錦飛常把一塊白板分為三塊 —— 有什么資源，怎么做，最終要做成什么樣子。他抓首尾兩端，中間交給下屬填補空缺。
李錦飛加入后，延續了美團買藥的兩大核心命題：供給和用戶心智。最嚴峻的問題是供給。“美團買藥的供給覆蓋嚴重不足，用戶周邊沒有營業的藥店，藥店里沒有用戶想買的藥品。商家的蜂窩覆蓋率遠低于餐飲外賣。” 一位美團人士說。
于是李錦飛圍繞 “時空品” 進行策略設計。時間上，美團買藥在 2021 年發起 “小黃燈” 項目，通過流量傾斜、夜間運費補貼，扶持 24 小時營業的藥店；空間上，拓展下沉市場。
藥品低頻、低毛利，美團想通過活動、造節吸引用戶購買，導致的后果是藥店利潤空間變小，賺不到錢，于是把毛利率低于 10% 下的藥品一律暫緩上架。線下藥店 SKU 大多在 2000 到 3000 個，但有的線上商品卻不足 1000 個。
一位美團人士說，一線品牌的一線藥品利潤空間最小，所以有一段時間美團買藥上買不到 999 感冒靈，“這樣的藥被稱為雷價藥品，藥廠、藥店都不希望在線上賣。”
于是美團在運營策略上調整，支持不同品類的商品設置不同的運費，部分藥品不參與滿減等。同時，美團買藥設立了類似于閃購品牌運營的藥廠組。藥廠組的職責是直接與國內外的知名藥廠建立合作關系。藥廠幫助美團保證供給，不再對藥店控價；美團幫助藥廠進行品牌宣傳，各取所需。
李錦飛加入后不久，就在 O2O 送藥業務之外，延伸出 B2C 和互聯網醫院。組織上，三個業務平行。
如果局限在 O2O 賣藥，美團買藥只能覆蓋緊急用藥場景。這意味著，用戶客單價較低，復購頻次低，不可控。美團買藥 2020 年的年均訂單復購不到 2 次。“醫藥更大的市場一定不是緊急用藥，而是慢病用藥和保健品等。” 一位美團人士說。
互聯網醫院最初為購買處方藥的用戶提供問診服務而設立。它的邊界也在拓展，用戶進入美團買藥，就能看到中間的兩個板塊，左邊是 “用藥咨詢”，右邊是 “問醫生”。近期，美團正灰度測試，將兩個入口合二為一，形成統一的互聯網醫院入口。
一位美團人士說，嚴肅診療（以治病救人為核心目標）場景下，只有 30%-40% 的用戶有買藥需求，60% 都是純問診。
業務和組織上的變動宣告著這個團隊更大的野心，它未來的路徑是從美團買藥升級為美團健康，就像京東健康和阿里健康一樣，但這也意味著更大的挑戰。
團好貨：“沒想到會這么難”
2020 年 10 月，美團團好貨的 100 余位員工，來到四川省成都市蒲江縣，展開了為期 3 天的啟動儀式。蒲江縣氣候常年溫和、濕潤，雨水豐沛，是愛媛 38 號果凍橙的主要產區之一。
此時，這個團隊剛剛組建，成員主要來自閃購，他們績效好、不怕折騰、目標明確。“希望把它做成美團的旗艦型業務。” 領頭的人叫曾偉，之前是閃購的運營負責人。“集團全力支持”“大項目”“新大陸” 是這群人頻繁提及的關鍵詞。
在美團內部，員工常說王興有個 “電商夢”。過去，這個夢想在美團的數個組織蹦出過零星火花。對于這些業務，管理層愛用的詞是 “試一試”。大多數業務在 “試一試” 中誕生，然后銷聲匿跡。
團好貨的前身小美果園就是一個始于 “試一試” 的項目。小美果園是美團 APP 里的一個小游戲，組織上隸屬于美團平臺。用戶種植虛擬果樹，水果成熟后，可以收到平臺贈送的真實水果，玩法和拼多多的多多果園類似。
2019 年底，小美果園 DAU 突破 1000 萬，提前完成目標。20 多人的團隊開始有余力做一些 “有想象力的事”，他們把水果購買鏈接植入游戲界面，試水電商。通過把千萬流量給到一個商家的爆品策略，小美果園在 2020 年 5 月的一天創下了日單量 9 萬的成績。
小美果園也趕上了好時候。彼時，拼多多增長迅速，淘特在阿里從邊緣走向特區，“我們判斷電商這個大賽道里面還有機會。” 多位美團人士說。
2020 年 6 月，小美果園被劃給到家事業群閃購事業部，兩個多月后，業務改名為 “團好貨”。“拼多多占住了 ‘拼’ 的用戶心智，團好貨想占住 ‘團’。” 一位美團人士說。
同年 10 月團好貨的啟動會上，曾偉說，團好貨要對標拼多多往下做，期望其未來能在美團財報里單獨體現。
兩天后，他帶領團隊去爬山。山路陡峭，前一天下過雨，木頭鋪的路濕漉漉，人只能一步步往前挪。上午 11 點出發，10 公里的路，預計 4、5 小時的行程，結果一直到天黑，還有人沒爬下來。隊伍拖得很長，有人迷路，有人腿抽筋，有人摔跤一身是泥，有人哭了。
一位員工自認體能算好，很自信能爬下來，“沒想到會這么難”。艱難的爬山之旅仿佛預兆了團好貨的業務發展。
初期，招商團隊扛著品類覆蓋率和商家數量的指標去產業帶招商。一大批商家涌進來，“入駐門檻很低，0 傭金，不收保證金。” 一位運營人員說。
數月的時間，團好貨的麻煩比業務本身生長更快。按照零售 “人貨場” 的邏輯，場的搭建，需要系統支持、部門協調，需要成熟的工具、清晰的規則。而團好貨對于商家缺乏有效的約束和管理，一系列的履約和售后問題接踵而至。
雖然喊出了 “學拼多多” 的口號，但到底學不學，管理層是猶豫的，到底怎么學，從上至下也是模糊的。同期，內部還在研究會員制倉儲式量販店 、德國連鎖超市阿爾迪（ALDI）的經營模式。阿爾迪因價格低廉、嚴格控制經營成本知名。
團好貨一度想在零售 “多快好省” 四個維度上做到 “多” 和 “省”。但那個時期，團好貨對貨的探索也在搖擺。點開團好貨，映入王莆中眼簾的全是幾塊錢的垃圾袋、抽紙和牙膏牙刷。他在會議上指責這些商品 “太 low 了”，他希望團好貨的貨更 “好”。
閃購原產品負責人李明升和他的團隊在 2020 年 12 月加入團好貨。延續了和曾偉在閃購的分工，李負責產品，曾負責運營，二人均向王莆中匯報。團隊人數擴張到兩百左右。
第二年 3 月，團好貨召開了 “第一里程碑總結大會”。當時團好貨的日均單量達到 30 萬單，已經初步把 B 端、C 端需要的工具建設完成。王莆中在會上再次強調電商美團必須做。
后來數位美團人士總結，美團把電商想簡單了，“一開始這么亢奮、有底氣，可能是因為美團沒人深入做過這件事。”
同月，團好貨向精選模式轉型，把重心向 “好” 傾斜。團隊重新規劃了重點做哪些品類、每一個品類大概保留多少核心商家。一些長尾品類直接砍掉，比如圖書、樂器，并計劃提高生鮮和食品的占比。
轉做精選后，團好貨入駐商家的門檻大幅提高。部分品類要求商家只能發京東或順豐物流，“每單物流成本直接增加五塊錢，商家扛不住。” 直到 10 月，團好貨才允許這些商家使用成本更低的 “四通一達”（申通、中通、圓通、百世匯通和韻達）。
精選模式下，團好貨嚴選廠商、商品，依賴人工審核，通過文檔的形式進行逐級審批。一位運營人士說，光是選品選商，信息整理，審批就要花很長時間，速度很慢。他評價，每次匯報完就完了，好還是不好，行還是不行，都沒有明確指向，“領導不拍板、不表態。”
沖單量的補貼、活動一做，團好貨的單量就蹭蹭上漲。2021 年中，團好貨日單量達到峰值，一天超過 50 萬單。但補貼一收，單量又往下跌。
2021 年 9 月，網易嚴選原 CEO 柳曉剛加入美團，擔任團好貨負責人，他提出團好貨接下來的四個發展方向是 “精選”“新國貨”“自營”“自有品牌”。
次月的一次會議上，柳曉剛對陳少暉承諾團好貨要做到盈虧平衡，他想要兼顧自營與成本。柳曉剛認為，團好貨處在起步階段，很多電商的基本能力沒有完善。在長期的紅海競爭下，要改變補貼驅動的發展模式，發展以工廠品牌為核心的自營能力，改善財務模型。
自營有多種模式。網易用小倉、流動倉，京東是自營倉，柳曉剛想做到工廠直發。他認為，未來的重心在工廠，自營對供應鏈有更強的影響力，集中入倉，可以在規模化后降低成本。而一些美團人士認為，團好貨預算有限，自營難度很大。一位美團人士說，對于團好貨，最重要的是把商家管理好，把貨賣出去，讓用戶認識你，“自營或非自營，根本不重要。”
一個插曲是，該年 11 月，團好貨更名為 “美團好貨”，原因是 “團好貨” 這一商標名稱已被拼多多于 2015 年 9 月注冊。不久后，美團好貨又更名為 “美團電商”，“美團好貨” 則作為旗下自營商品的品牌名稱。
2022 年 3 月，王莆中在美團的戰略會上說團好貨未來的核心定位是高品質的商品服務。但數位員工卻認為團好貨的定位并不明確。
曾偉近期將精力投入到同城項目中。該項目目前在北京試點，當天下單，隔日送達。北京地區的用戶點進美團電商，可以看到同城頁面已經取代了原有的團好貨頁面。
美團把團好貨放在 APP 首頁底部功能欄第二入口，足見重視。各個公司處于這個位置的業務似乎都命運坎坷，比如淘寶的 “逛逛”，小紅書的 “商城”。它們曝光很高，但用戶心智很差，被公司寄予厚望，卻很難成長為核心業務。
團好貨目前的日均單量 20 多萬，增長乏力。兩年多前，小美果園剛被劃入閃購時日均單量已有 8 萬單，單日峰值已突破 16 萬。
一位美團人士復盤，淘寶的用戶心智是多，拼多多的是省，京東的是好和快，人們邊看短視頻和直播邊在抖音上購物，而團好貨沒有特色，始終 “不夠犀利”。
美團成立 12 年，它的對手沒有減少，反而變得更多，京東、字節都是它的新對手。只要美團仍在拓展業務，這種情況就會持續。這家公司一直都不在意終局，在意的是棋盤的擴大。
不同的是，它擅長的題已經解完，剩下的全是難題。
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