◆ 周博（右）和合伙人任慈（左）在辦公室前
文| 鉛筆道 記者 汪澍琦
導(dǎo)語
周博停下車，一手拿著外賣，頂著風(fēng)往前走。忽然，風(fēng)把手里的外賣吹落在地，正要俯身去撿時，“砰”的一聲校園外賣運營，停在不遠處的電動車，也被風(fēng)刮倒了。愣了一下，周博扶起車子，撿起外賣，繼續(xù)前進……
那是2014年的冬天，當(dāng)時周博正和合伙人任慈做校園外賣配送。93年的周博，是個大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者（現(xiàn)大四）。在他身上，透著一股沉穩(wěn)和韌勁。
屢次試錯校園外賣配送，摸對方向后，他將之前的中晚餐配送業(yè)務(wù)一刀砍掉，轉(zhuǎn)做早餐預(yù)訂平臺——“紅領(lǐng)巾”。用戶（以學(xué)生為主）在“紅領(lǐng)巾”平臺上預(yù)訂早餐，平臺將訂單匯總后，先分配給商家生產(chǎn)，再分給配送員（學(xué)生）集中配送。
目前，“紅領(lǐng)巾”平臺已覆蓋27座城市的400所學(xué)校，日單量70000多，月銷售額1000萬元，注冊物流員15307人。
注: 周博已確認文中數(shù)據(jù)真實無誤，鉛筆道愿與他一起為內(nèi)容真實性背書。
折戟外賣平臺
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，往往被看做“不務(wù)正業(yè)”，周博和任慈就是這樣的人。在學(xué)校自大一起，他們做過不少生意：駕校代理、賣二手書、賣電腦等。他們曾把附近幾所學(xué)校的樂隊，拉到沙灘辦演唱會，收門票賣酒水。
大二時，軟件專業(yè)的周博做微信平臺開發(fā)外包生意，因為平時總叫外賣，周想：何不做一個微信端的外賣平臺？
2014年暑假，周和任慈一起開發(fā)微信公眾號。開學(xué)后，二人正準(zhǔn)備大力推廣時校園外賣運營，突然發(fā)現(xiàn)校園已出現(xiàn)美團外賣和餓了么。其推廣力度也讓他們深吸一口氣，“那個時候就掃碼送飲料了，非常‘壕’。這是一個燒錢的生意，我們肯定做不了。”
未上戰(zhàn)場先折戟。失落的同時，周博和任慈也分析原因：“信息太封閉，沒有廣泛了解外部信息。”
之后，倆人開始關(guān)注一些科技、商業(yè)媒體。一天夜里，二人聊到了“達達”和“風(fēng)先生”（即時配送平臺），聊到凌晨3~4點，越聊越興奮。他們琢磨：外賣做不了，校園版的“達達”是可以做的。
該想法源自外賣商戶的配送難題。“假如我是一個商戶，每天生產(chǎn)、配送200單，我是賺錢的。但如果是250單，就賠錢了。因為多出的50單我配送不過來，需要多雇一個配送員。”周計劃建立一支配送隊伍，幫商家統(tǒng)一配送。“商家需要支付配送費，但比自己招人劃算。” 9月，他啟動項目“紅領(lǐng)巾”。
試錯兩種模式
初期，周博效仿“達達”模式，招了一批兼職配送員（同學(xué)），并聯(lián)系美團外賣、餓了么上的商家，為其做外賣點對點配送。期間，他上線了“先鋒”App，配送員可在上面申請工作、接單、領(lǐng)工資等。
規(guī)模最大時，配送團隊有200多人，按小時計薪（15元/小時）。結(jié)果，兩周下來，他們虧了1萬多元。
周博發(fā)現(xiàn)點對點配送有兩個問題。1、效率低。“配送員往返于商家和公寓，到了樓下還要等用戶下來取，一小時送不到10單。雖然有商家的收入來源，但遠遠達不到盈利。”2、推廣難。“要拓展其他城市，就得跟當(dāng)?shù)厣碳艺勁校瑑H靠我們兩個人，顯然不可能實現(xiàn)。”
“達達”模式不通，周博嘗試尋找新出路。“主要是把配送效率提上來。”
他們想到了傳統(tǒng)物流的分倉接力式配送。開始學(xué)習(xí)該運作方式：把訂單合并分揀后，再進行配送。為此，團隊特地研究了幾家物流公司。“我們跟學(xué)校送快遞的很熟，主要聽他們講或者上網(wǎng)查資料。”
根據(jù)考察成果，周博建立了一套流程，把配送分為四個環(huán)節(jié)：1、從商家到學(xué)校配送中心；2、配送中心專人負責(zé)分揀，將外賣按照公寓劃分；3、從配送中心到公寓樓下；4、從樓下到各樓層。
流程運行順利，周博不再一味虧錢。“這種模式收益不穩(wěn)定，有時每天賠100多元，有時賺100多元。”
集中式配送
一個多月后，周博還是放棄了該模式，并總結(jié)了兩點原因：1、管理難度大。“四個環(huán)節(jié)，配送員都是學(xué)生兼職，今天負責(zé)這一環(huán)節(jié)，明天可能又換了，培訓(xùn)起來很麻煩。”2、難以復(fù)制。“這種方法很看重學(xué)校的地理環(huán)境，設(shè)計配送線路很困難。”
與此同時，周博留意到，配送外賣時，很多用戶（學(xué)生）還在上課，他們希望上課之前預(yù)訂，下課時能送到。
而對于商戶來說，預(yù)訂配送有其優(yōu)勢。“商戶的利潤取決于單量和生產(chǎn)能力，單量取決于口味、口碑等；而生產(chǎn)能力往往是它的瓶頸。集中在一個時間段預(yù)訂，商家拼死拼活只能做幾百單；如果能提前預(yù)定，就能延長廚房生產(chǎn)時間，提高生產(chǎn)能力。”
如此一來，訂單更加集中，配送效率也會隨之提高。“學(xué)生提前在美團外賣、餓了么上下訂單，商家生產(chǎn)好。到了配送時間，先一次性運到配送點，然后配送員集中配送至宿舍樓，每人拿幾十個。”
外賣商家為這種預(yù)訂配送方式買單。3天時間，倆人談下來10個合作商家。“配送單價一元多，人工成本15~20元/時，平均每人每小時配送30多單，這樣下來就絕對不賠錢了。”
轉(zhuǎn)做早餐預(yù)訂平臺
業(yè)務(wù)逐漸穩(wěn)定，倆人有意尋找投資。見了近20個投資人，一個都沒談成。“有抨擊的，有提意見的，也有感興趣的。”
多次碰壁，正準(zhǔn)備打道回府時，他們見到了堅果創(chuàng)投的王展。相聊甚歡，王展說項目不錯，但他們并不激動。“這樣說的投資人太多了，沒抱太大希望。”
當(dāng)晚，周博和任慈在一家新疆餐館，正吃著大盤雞。這時，王展打來電話，說決定投資。
投資敲定，倆人兩條腿走路。一邊增加配送品類，從中晚餐拓展到水果零食等；一邊向周邊學(xué)校推廣，“主要是附近的一些城市，如威海、煙臺等。”
推廣過程并不順利，其他學(xué)校的合作商戶不好找。“有的商戶中晚餐賣得挺好，不想用這套服務(wù)。”另一方面，中晚餐配送雖已能盈利，但毛利率并不高。
倆人遂把目光轉(zhuǎn)向早餐。早餐不僅毛率高，而且更加標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)定時間更長。“做早餐的核心還是要建立集中預(yù)訂配送體系。”
思量再三，11月，倆人決定，砍掉中晚餐配送，專注做早餐配送。團隊在美團等外賣平臺上開設(shè)“紅領(lǐng)巾”愛心早餐店，用戶預(yù)訂早餐后，平臺將訂單分發(fā)至專門的餐館，等到早餐時間，再由學(xué)校內(nèi)的配送員配送，仍采用集中式配送模式。
融資危機
如法炮制，2015年7月，“紅領(lǐng)巾”早餐已拓展至武漢、西安、南京等五個城市，覆蓋70余所學(xué)校，日訂單量近10000。同期，周博與一家投資機構(gòu)敲定6000萬元投資，雙方簽定了投資協(xié)議。他準(zhǔn)備一拿到錢，就快速擴張城市。
然而，投資協(xié)議寄過去，投資方卻漸漸沒了聲音。“正常情況下，這件事應(yīng)該是雙方共同推動。”果然，最終投資方表示撤投。“倒沒有感覺天崩地裂，因為慢慢也感覺到了。”
項目卻因此幾近崩潰。“之前的預(yù)算規(guī)劃都是按照6000萬來做的，結(jié)果錢沒了。”為了活下來，周博做了三件事：
1、節(jié)流（裁員、砍學(xué)校）。300多人的團隊，他裁掉了近200人，主要是公司總部和市場人員。學(xué)校砍掉了200多所。
2、讓剩余學(xué)校的早餐業(yè)務(wù)努力達到盈虧平衡。“沒有太多預(yù)算，就得靠大家群策群力，拼命干。控制成本，提高運營效率。”
3、開源。“公司現(xiàn)金流岌岌可危，必須融一筆救命的過渡錢。”
10月，周和丁香匯終于敲定500萬人民幣的過渡投資，一周后，資金到賬。
最危急的9月，周上線了自有早餐預(yù)訂微信平臺——“愛與紅領(lǐng)巾”，除美團等外賣平臺，用戶也可在此預(yù)訂早餐。“一開始用戶不多，而美團等平臺自有流量較大，但等我們的流量上來之后，餐館的供給量就不夠了。”
使用流程如下：用戶在“紅領(lǐng)巾”上預(yù)訂早餐后，平臺將訂單匯總，先分配給商家生產(chǎn)（早餐），再分給配送員（學(xué)生）集中配送。
目前，“紅領(lǐng)巾”微信平臺已覆蓋27座城市的400所學(xué)校，日單量70000多，月銷售額1000萬元，注冊配送員15307人。“一個BD大概管3個學(xué)校，每個學(xué)校里的兼職人員分工明確，如宣傳、配送、培訓(xùn)等。”
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