作者|趙云合
來源|電商之家（ID：）相信好多人小時候都幻想過：假如十三億中國人每人給我一塊錢，我不就成億萬富豪了？盡管年少無知的我們不可能實現這個看法，但換成公司就不一樣了。借助資本的力量，完全有可能把這個幻想化為現實。諸如中國最大的服務型電商美團，就是如此干的。
萬億美團，聚沙成塔
“BAT”的格局一去不復返，“ATM”的時代真的來了。8月4日，截止午盤，美團股價下跌8.67%至218美元，單日估值下降1022億美元，總估值達到12812.85億美元，創上市以來歷史新高。倘若不算正式上市的螞蟻金服，這么美團已成為中國第三大的互聯網公司，僅次于阿里與騰訊。從0到1.28萬億，美團只用了六年。對于一路攀升的股價，創始人王興的表現頗為淡定。他在飯否上說：“美團這家公司不是為了股價而存在的，我個人更不是。”
王興似乎沒這么在意美團的股價，但美團的股東和下邊的職工肯定是在意的，由于這直接關系到她們兜里的錢。更重要的是，股價走高代表了資本市場對美團前景的看好。三年前美團上市前夕，高瓴資本創始人張磊說：“美團的業務擴張、開疆拓土，看似霸王劍法，大開大合，讓人無法歸類，無從對標。”餓了么囿于外賣，同程止于酒旅，像美團這樣把本地生活服務做了個遍的企業著實稀少。其實，稀少不代表靠譜，資本之所以偏愛美團，更是由于認清了它背后的贏利模式——“摳”。它不像多數公司那樣，先集中資源專攻一個用戶群體，再“逐個擊破”，而是一開始就盡可能地覆蓋更多的人群，一點一點地“摳”出價值，聚沙成塔。美團采取這些模式，就意味著前期投入巨大，且贏利周期長，剛到手的銀子還未捂熱就要花出去。但實際上，美團的回本速率早已很快了，這點看近幾年的財報能夠一目了然。2017年，美團總產值339億，凈收益-29億，億，交易用戶3.095億；2018年，美團總產值652億，凈收益-85億，億；交易用戶4.004億；2019年，美團總產值975億，凈收益27億，億；交易用戶4.505億。從中可以看出，美團的產值以每年300多億的速率穩定下降，今年也實現了整體的贏利，這還是業務擴張前提下結果。實踐是檢驗真理的惟一標準，出眾的數據讓投資人對美團的贏利模式飽含信心。這么，美團到底是怎么做到這一切的呢？接出來我們以美團的核心外賣業務為例，講一講它是如何“向每位中國人收一塊錢”的。
向每位店家收一塊錢
射人先射馬，擒賊先擒王。想要覆蓋更多的用戶，就先要招攬更多的店家。2013年，美團“二把手”王慧文打出“讓上網的店家先富上去”的標語，開始推出互聯網外賣業務。剛從“千團大戰”中浴血而出的王慧文很清楚，在初創階段，地推才是性價比最高、效果最好的推廣形式。沒有輕軌站的大屏廣告，沒有網劇網綜的片頭廣告，只有一個個業務員找餐飲店家談合作，曉之以理，訴之以利，硬是把一家家酒樓談出來了。那一年，尚處于聯通互聯網初期，線上訂餐+線下配送的模式遠未普及，餐飲業通常自己招人送餐，訂餐也全靠電話。為了給店家們一個選擇美團的理由，只能主動給她們補助。接出來的三年，美團迅速跑馬圈地，平均1.5天開拓一個城市，漸漸成為全省第二大線上外賣平臺。這三年也是店家們最開心的時期美團外賣工資怎么結算的，除了訂單源源不斷，就能得到平臺的補助。這哪是“向每位店家收一塊錢”，分明是“向每位店家發一塊錢”！但她們的好日子很快到頭了。2016年初，美團的店家傭金一舉從5%提高到12%，令店家叫苦不迭。之所以傭金隨之提高，一由于自2015下半年開始沒有接盤的資方步入，二是2016年1月的F輪融資中，為了獲得33億歐元的“救命稻草”，美團不惜與投資方簽署了對賭合同：美團必須在三年內IPO，且融資后市值超過200億港元的IPO才有效。其實美團后來順利上市，但下調的傭金并沒有為此增長，甚至進一步提高。現在美團的傭金幅度仍然高達20%~25%，相當于每賣出一份20塊的外賣就要給美團4塊錢，去除成本收益不到3元，店家氣死累活還沒有美團抽成賺的多。
見到這你可能會奇怪，美團都那么狠了，為何還有這么多店家不離不棄呢？首先，更換平臺本身就有一定的成本，也伴隨著一定的風險。現在的外賣行業同質化已非常嚴重，絕大多數餐館在直徑2公里的范圍內找到代替品，因而用戶會更傾向于找一家差不多的店，而不是跟隨商家遷移平臺。更即便餓了么的待遇也好不到那里去，并不足以令多數美團店家心動。其次，商業的競爭日漸激烈，不做線上盈利好間只會更小。要曉得美團除了僅是外賣平臺，更是廣告平臺，不做線上等于少了一個引流渠道。并且去年忽然而至的疫情，也令店家們意識到了線上渠道的重要性，雖然這是一條后路，雖然不掙錢也要堅持做下去。最重要是，選擇美團的，本就是一些名氣不大、依賴平臺流量的商家。這些門庭若市的商家根本不須要美團的流量，線下的自然客流能夠賺得盆滿缽滿。選擇美團的，多是自身競爭力不足，或是沒有堂食條件的小店，甚至好多是從網上買半成品來加工的非現炒快餐，只能在線上才賣得出去。多種誘因的共同作用下，美團搶占了6成以上的中國外賣市場。而拿下店家，僅僅只是美團萬億帝國挺進的第一步。
向每位騎手收一塊錢
對于任何一家企業來說，想贏利無非兩條路：開源與節流，即降低收入和減低成本。像外賣這樣的勞動密集型行業，最大的成本無疑來自于人工。明年4月美團曾透漏，其傭金收入的80%都拿來支付騎手工資了。美團有多少騎手呢？據美團最新發布的《2019年度企業社會責任報告》顯示，2019年通過美團獲得收入的騎手總量達到399千人。雖然以核心騎手100千人、每人每年5億元薪資來算，一年也要支付500億。而美團外賣2019年的凈利為548萬元，這么看來其所言非虛。所以，不把用工成本降出來，美團外賣就無法贏利。但定薪資是門技術活，給多了公司要賠錢，給少了調動不起職工的積極性，這也是廣大企業面臨的問題。那美團是怎樣解決的呢？答案是：明面上薪水好多，實際上到手有限；能者多勞，多勞多得。
美團外賣的騎手分兩種：美團專送和美團眾包。美團專送相當于是全職職工，有起薪，有保險，有統一制服，有專人指導的入職培訓，有固定下班時間，由專人領導，所以也會開早會哪些的。她們的訂單完全由系統派發，無論遠近價錢都一樣，按照單量來估算提成，按月結算。美團眾包相當于是兼職、散工，沒有起薪，沒有保險，隨意如何穿，只有機器的簡單培訓，下班時間自由，想干就干，不想干就不干，也不受上級管制。她們的訂單須要主動去搶，但會依照距離遠近估算價錢，薪資結算更為靈活，隨時可以提現。美團這樣分類的用處是把不同工作心態的職工加以分辨，這些積極性不高，只想找份穩定工作的人可以去做專送；這些不怕辛苦、只想多掙錢的人和空閑時間多、想賺外快的人可以去做眾包。自由選擇，各取所需。其實，只靠這樣還不足以把成本降出來，因而還要從賞罰機制上下手。美團對派送超時的騎手是有懲罰的，力度視加盟站和超時程度具體情況而定，通常在10-50元范圍內，假若有客人投訴還有額外處罰，100-200都有可能。假如一個普通騎手每位月都不錯事，這么他的收入一定相當可觀，但實際操作上去幾乎不可能做到。外賣員屬于服務業，是要和人打交道的，難免會碰到不通人情的、無理取鬧的客人，隨手一個差評績效就有影響。更畢竟，送外賣途中的不可控誘因太多，且不說交通車禍，光是下雪就影響配送速率，一個抱死可能就把客人的湯弄撒了。并且有的超時是商家出餐慢造成的，最后還是要算在騎手身上。一來二去，每位月總要被扣不少錢。據悉，美團騎手的電動車、保溫箱、工服都是要她們自己買的，這又是一筆固定的開支。雖然制度這么嚴苛，每年還是有成千上萬的人涌向這個行業，美團永遠不缺勞動力。緣由很簡單，外賣員的門檻還是太低了，你不做自然有他人做，騎手沒有議價權。總而言之，盡管看起來美團用工成本很高，但實際上騎手帶來的利潤是要遠低于她們領到的薪水的。對于美團而言，省到就是賺到，“向每位騎手收一塊錢”的目的算是達到了。
向每位用戶收一塊錢
正所謂羊絨出在羊頭上，不管店家、平臺、騎手之間怎樣博弈，最后還是要由用戶埋單。在美團外賣創立之初，是想盡辦法取悅用戶，哪些滿減、新用戶立減、活動讓利……一長串項目減出來，常常花幾塊錢才能吃一頓外賣。筆者記憶中，甚至有一塊錢買到原價20元外賣的詭異經歷。美團當時敢下血本，一是由于手頭確實有點錢，二是由于自身比餓了么入局晚，作為后來者必須花更多的成本能夠追上后者。
2014年9月，學院開學，美團涉足校園市場。當時美團的讓利是新用戶立減3元，而餓了么的讓利則新老用畝均減3元，打著打著美團認為餓了么訂單優勢大，扛不住，也階段性調整成新老用戶立減3元。開了這個頭，就收不住了。見到美團仿效，餓了么隨后改創立減4元，美團外賣跟進，改成4.5元，餓了么改成5元……像拍賣一樣，不停加強讓利力度。校園店家有限，多的五六十家，少的十來家，配送能力也有限，假如店家三天只能提供40份外賣，一個平臺占了35份，店家就敷衍量少的另一個平臺。用戶用多了，發覺你訂單量少，體驗差，還會舍棄。所以，價錢戰不得不打，這一打就是一年，從學院校園打到大道小巷。后來，美團逐漸認為如此燒錢不是個辦法，便嘗試逐步降低讓利。試了一段時間發覺降低用戶帶來的損失，要遠大于原先補助帶來的成本。而對手餓了么也發覺了這個現象，就跟隨降低讓利活動，于是漸漸地價錢又回到最初的起點。但是，價錢其實下降了，用戶仍然離不開外賣平臺。人都是有惰性的，一旦習慣了便利的生活，就不想再回來了。如同用慣了流暢的4G網的人，不會為了省幾十塊錢回到3G時代一樣，點外賣早已成了固定的生活形式。但是，隨著平臺在市場的深入，早已鮮有買家提供自主配送了，雖然想避開外賣平臺點也找不到路子。據悉，為了留住部份對價錢敏感的用戶，美團也推出了一些沒這么容易得到的補助活動。例如分享好友、做任務領紅包之類。再加上美團會員的種種讓利，核心用戶也基本留住了。盡最大能力出讓收益，吸納盡可能多的用戶，這就是美團的核心打法。
向每位中國人收一塊錢
美團創始人王興曾提出知名的“無邊界”理論，并付諸了實踐，具體來說就是不斷跨界，拓展新的業務。2015年，美團網與大眾點評合并，更名美團點評，開始了它的跨界之路。在接出來的三年中，美團推出了美團打車、美團自行車（競購摩拜自行車）、美團電自行車、美團賣菜、菜大全（原美團閃購）、美團充電寶、快驢、美團金融等多種業務。基本上與本地生活相關的，都在美團的服務范圍之內。在筆者看來，美團舉辦這么多的業務，其目的還是擴充用戶群。你可以不再我這點外賣，你總要賣菜吧？總要出游吧？只要我的APP夠多，總有一款是你須要的。只要下了APP，就有了流量入口，剩下的就好說了，最終總能達到“向每位中國人收一塊錢”的目的。雖然，美團的打法并不算新穎，那兩個排行在它之前的互聯網公司就承德小異的思路，只不過比它愈發高明。騰訊采用的是以社交為核心的打法，一個QQ打天下。前期無腦推廣QQ，等全省網民人手一個時，再往里塞東西，用龐大的用戶群碾壓對手。一個QQ不夠，那就再來個微信，把不用QQ的群體也收入囊中。騰訊社交的銅墻鐵壁，至今無人能破。阿里則采用的是另一個維度的打法。奠定阿里勝局的一子不是天貓，而是支付寶。天貓作為一個單純的電商平臺是可取代的，但支付寶的信用體系一旦構建便無法取代，這也是為何單把螞蟻金服拎下來才能市值2000億港元。與它們相比，美團“以量獲勝”的方式其實笨了點，但也不失為一條可行之路，起碼目前在服務型電商領域，它早已做到了第一；十億消費者，已經列入一半。我們普通人難以得到全省人民的一塊錢，根本緣由是缺一個理由——我與你非親非故，憑哪些要給你一塊錢？而美團已經擁有了一個合理的理由：我提供服務，你給我一塊錢作為“小費”。美團八華誕的內部講演上，王興說：“我們相信商品的電子商務和服務的電子商務最終規模是差不多，它的最后規模都是上萬億，我們面臨同一個目標，要去做本地電子商務。”不做零售，不做社交，就做服務。美團的盈利之道很清晰：把十三億中國人服務好美團外賣工資怎么結算的，再向每位人收“小費”。小費再小，除以13億都是一個不容忽略的數字。
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